• Editör

Suat Baysan yazdı: Zor Zamanlarda Liderlik

Suat Baysan / Ankara


Zor zamanlarda liderlik önemli bir fark yaratır.


Bu fark zorluğun derecesine göre değişkenlik gösterir. Zorluğun kaynağı finansal dengesizlik, politik belirsizlik, yatırım risklerini çeşitliliği ya da şu andaki gibi bir salgın olabilir. Tümünün zorlaştırıcı ancak yıkıcı etkileri vardır.



İşler zorlaştığında, bir lider için en kritik başarı faktörü, konularda derinleşebilmektir. Bu tip durumlarda oyun alanının ve önceliklerin çok iyi tanımlanması gerekir. Liderin günlük kararlardaki etkinliği ve birleştirici yaklaşımı daha büyük bir önem taşır.


Zor zamanlardaki liderlik için dört ana eksenden söz edebiliriz.


İlk eksen iç esendir, kurumsal kimlik, yetkinlikler ve kapasite gibi iç unsurları belirlemek ve bu unsurları dengeli bir yaklaşım ile yönlendirebilmek önem taşır.


İkinci eksen kurumun dünya ile olan ilişkisidir. Müşterileri, iş ortakları ve rakipler ile olan ilişki ve iletişim burada büyük önem taşır. Üstelik mesafenin anlamını yitirdiği bir dönemde olduğumuz için bu konuda güçlü bir bakış açısı daha büyük bir önem taşımaktadır.


Üçüncü eksen operasyonel süreçler, insan kaynakları, finans ve yatırımlar ile ilgili alandır. Burada değerlendirilebilecek temel unsurlar, hizmetlerinin sunulması, hukuksal çerçevenin sağlıklı şekilde sürdürülmesi, ar-ge çalışmalarının etkin şekilde gerçekleştirilmesi gibi konular yer alır. Burada ayrıca iletişim ve ödüllendirme kültürü de önem kazanmaktadır. Zor zamanlarda bu alanda önemli değişiklikleri ortaya çıkar. Kurum kültürü etkisini genellikle burada göstermektedir.


Dördüncü ve son eksen ise liderin teknoloji ile iç içeliğini kapsar. Bu eksen, delege edilebilecek bir alan değildir. Lider ilk üç eksene ilişkin teknoloji deneyim ve bilgisi ile kurumunu yönlendirmelidir. Değişim ve dönüşüm, artık teknolojiden bağımsız ele alınabilecek konular olmadığı için, liderin bu alandaki bireysel deneyimi büyük önem taşımaktadır.


Değişim gerekliliği genellikle bir direnci de beraberinde getirir. Çalışanlar, müşteriler, iş ortakları ya da farklı paydaşlar, değişimin gerekliliğine uygun hareket etmiyor olabilir. Bir lider için burada uygulanabilecek en olumlu yaklaşım bütünleyici olmak ve hızlı hareket edebilmektir. Alınan kararların sonuçlarının çabuk görülmesi liderliği kolaylaştırır.


Örneğin başarıyı hemen ödüllendirme ya da sonucu da etkisi de kısa dönemlere göre tanımlanmış çalışmalar tercih edilebilecek yaklaşımlardır.


Hedefler kısa dönemli olduğu için ortaya çıkardığı fayda da sınırlı olacaktır. Onun ancak ilerlemenin ölçülmesi ve sonuca ulaşıldığını açık şekilde görülmesi açısından kısa dönemleri odaklanmak doğrudur. Çevik hareket edip bunun uygun ödül mekanizmasının kullanılması gerekir.


Zor zamanları zorlu yapan durum, bir kırılımın gerçekleşmiş olmasıdır. Bu kırılım, alışık olduğumuz pazar sürekliliğinin ortadan kalkmasına neden olur. Liderliğin en önemli vasıflarından birisi olan ilişki ağında önemli değişiklikler, hatta bazı alanlarda kopmalar ortaya çıkar. Kırılma sonrasında ihtiyaç duyulan iletişim ağının yeniden kurulabilmesi liderin mevcut ilişki ağı, liderin gücü ve iletişim yetkinliği ile ilgilidir. Liderlerin bu dönemlere de hazırlıklı olmaları çok önemlidir. Çünkü benzer durumlarla daha sık karşı karşıya gelmeyi bekleyebiliriz. Ayrıca kurum içerisinde mentörlük sisteminin etkin kullanımı fark yaratabilir. Daha önce liderliğini yaptığım bir şirkette mentörlük sistemini etkin şekilde ama önemli bir farkla kullanmıştık. Şirketteki yöneticilerin mentörleri üniversiteden yeni mezun olan ve şirketimize yeni başlayan genç arkadaşlarımızdı. Nasıl bir şirkette çalışmak istediklerini, neyi farklı yapabileceklerini tanımlıyor ve karar vericilere bu yolla mentörlük yapıyorlardı. Bu sayede sektörümüzde ve müşterilerimizdeki değişime öncülük edebilmiştik.



Daha önce stratejik planlar çerçevesinde şekillenen ve maraton yarışları olarak da adlandırılabilecek yaklaşımlar söz konusuydu. Oysa artık yirmi beş saniyede iki yüz metre koşmayı gerektiren ve bir yarış bittiği anda yenisinin başladığı bir rekabet ortamı var. Zor dönemlerde liderlik için iki bireysel yetkinlik ön plana çıkıyor. Akıllı rekabetçiliği hem kurum içinde hem de sektörde tesis edebilecek deneyim ve sabırlı olabilmek.


Daha etkin ve farklı bir lider olabilmek, bireysel olarak da değişime hazır olabilmekten geçiyor.



0 görüntüleme
#HackTheFuture

Gelecek Araştırmaları Enstitüsü, kâr amacı gütmeyen bir modelde ve toplumun her kesiminin, kamunun, özel sektörün ve sivil toplum kuruluşlarının arzu ettikleri geleceği tasarlamalarına ve oraya ulaşmaları için vermeleri gereken kararlara destek olmak amacı ile çalışmaktadır.

Eposta: merhaba@gelecek.org.tr

Telefon: +90 (312) 446 0300

Çalışmalarımızla ilgili bilgi için aylık bültenimize abone ol
  • Twitter
  • Instagram
  • YouTube Sosyal Simge
  • LinkedIn Sosyal Simge
  • RSS Sosyal Simgesi
  • Facebook
Hızlı linkler

© 2020  Gelecek Araştırmaları Enstitüsü. | Kullanım Koşulları | Kişisel Verilerin Korunması